在各界的意料之中，瑞幸已开始进行门店收缩。最新的动作，是在瑞幸北京的400多家门店里，关掉其中近五分之一。
对此，瑞幸方面回应亿欧称：受疫情等相关因素的影响，瑞幸确实在进行正常的门店优化，对个别效益不好或客户覆盖重合的门店进行“关停并转”，同时持续新开门店，这也是公司门店战略调整的方向。
2017年10月，瑞幸的首批三家门店分别在联想桥、望京SOHO和银河SOHO三处开业。两年半之后，Thinknum Alternative Data的数据显示，如今瑞幸的门店总数已达到6912家。
“蒙眼狂奔”、造假暴雷、裁汰门店，瑞幸用了不到三年的时间，就走出了其他企业十几年、几十年都走不出的道路。
一个原本标榜线上咖啡的品牌，却开始更多的走向下沉，变成了真正的中国版星巴克，这是瑞幸在2019年以来最大的变化。
这一方面与瑞幸希望尽快贴近消费者的“快取”战略有关，另外一方面，也与线上咖啡模式的竞争有一定关系。
行业里实际上并非只有瑞幸一家，与其同样模式以低价补贴进行获客的还有很多，最大的代表之一就是连咖啡。
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成立于2014年的连咖啡也是依靠社交裂变，通过分享得券等方式养成客户粘性，通过外卖的方式将咖啡送至消费者手中，与瑞幸的商业模式几乎如出一辙。
虽然外卖咖啡节约了租金成本，但也需要极高的营销投入养成消费习惯。因此，在纷乱的咖啡战场，连咖啡同样是以拼团、补贴等烧钱模式吸引客户。
这加剧了行业的竞争强度，最终的结果，是瑞幸想要脱颖而出甩掉线上的低门槛对手，就必须推O2O战略，进行门槛更高的线下线上全覆盖。
瑞幸的线下门店越多，敢于在其他咖啡品牌上“跟牌”的资本就越少。
如今在不少核心商圈及写字楼，都可以看到瑞幸的门店，看似热闹。有行业人士透露，瑞幸甚至有时会以三倍租金的成本来争抢门店。但随着更多“优享店”一起出现的，就是租金成本的不断提升。
如今的关店对于瑞幸来说，或许正是回归之前的战略本源。其中最关键的一步，就是关闭成本高且盈利差的门店。
媒体报道中也提到：“沈阳的一名瑞幸咖啡店店长称，瑞幸在当地执行关3开1的策略，关闭3家数据差、杯量低的门店，开1家之前谈好的门店。”
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